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原标题:对标一流 | 晋城农商行 党委书记、董事长 郭健

机制革新

流程管控

依法清收

着力提升信贷风险管理水平

晋城农商行

党委书记、董事长 郭健

晋城农商行自改制以来,强化管理、稳健经营、坚持全流程信贷管控和依法清收,推动信贷转型,大力清收不良,取得了明显成效。

机制革新,强化不良资产管理

调整组织架构,专职不良清收。在构建前台业务营销部门、中台风险控制部门、后台检查监督部门信贷组织架构的基础上,本着“专业的人干专业的事”的原则,集中全行在岗律师、法学、信贷等专业人员,成立资产保全部,负责全行不良资产保全和清收。这一举措改变了以往客户经理清收费时费力效率低的模式,有效提高了诉讼、执行效力。

创新补偿机制,引导审慎放贷。我行建立了虚拟风险保证金制度,由以往的“追究”追责模式改为了“赔偿”模式,为每位客户经理设立“个人虚拟风险金”账户,根据不同贷款类别,按利息收入或单户余额计提风险金,贷款一旦形成逾期,则扣划其虚拟风险金账户余额来进行赔偿。同时设有奖励机制,如客户经理连续三年未发生不良贷款,可将一定比例的计提额转入其不良贷款收回保证金账户作为奖励。虚拟风险金赔偿制度,不仅给客户经理头上悬了把利剑,保证其能合规放贷,而且形成了正向激励,有效缓解客户经理“惧贷”心理,真正建成“鉴定细、惩处严”的追责体系,达到“轻罚重赔”的效果。

客户分类管理,划清清收责任。针对存量贷款难定责的情况,我行将存量贷款的责任与省联社出台的客户分类管理办法、听证问责制度及虚拟赔偿金制度相结合,根据贷款客户的分类结果划清放贷责任和管贷责任。比如:支持类客户,可维持原额度或增加额度,形成风险后由现管户客户经理承担放贷责任;退出类客户,至少压缩20%贷款本金,形成风险后现管户客户经理为管贷责任。通过存量客户的分类,理清了每笔贷款的责任。

流程化操作,规范信贷管理

2016年底起,我行通过构建前中后台相互制约、相互促进的组织架构,推进信贷业务的前中后台流程化管理,实现了信贷业务的“八大集中”:一是通过业务受理集中化,实现限时办结。二是通过授信评审集中化,把控准入风险。三是通过用信审批集中化,把关审批条件落实。四是通过数据录入的集中化,提高数据录入准确性和真实性,减少建档差错。五是通过贷款发放的集中化,把控放款审核环节。六是通过贷款档案的集中化,实现档案统一管理。七是通过贷后管理集中化,确保贷后真实性,及时发现风险。八是通过不良清收的集中化,实现专业化清收和保全。通过受理、审批、发放、贷后和清收各流程的集中化管理,初步建立起了“信贷工厂”式的运行流程,构建了一环扣一环的严密风控体系。

限时诉讼,推行依法清收

限时诉讼,管控联动,抓住主动权。2015年,我行出台了《不良贷款诉讼管理办法》,对逾期90天以上的贷款强制移交,限时诉讼,有效保全了诉讼时效,牢固树立了“时效大于生命,保全大于清收”理念。而且防范了客户经理的道德风险,倒逼客户经理合规操作。同时,有力支撑了依法核销。对经诉讼追索时限较长,各级法院确实“执行不能”的债权,适时开展贷款依法核销,核销追索双线并行,有效缓解不良贷款反弹的压力。

重翻旧账,二次问责,开展增保盘活。2016年,我行在省联社“放贷、管贷和清收”三重责任的基础上,创新性新增“后续管理”和“保全清收”两个责任环节。对建社以来有时效(含时效有瑕疵)的历年旧贷进行二次听证,逐月逐笔对贷款“后续管理及保全清收”再次听证问责。对能制定分期还款计划并按期履约的,实行催收保全、不予起诉;对不能制定分期还款计划或未按期履约的,实行诉讼保全、强制起诉,确保每笔贷款都有人管、有人收。通过二次问责,为进一步依法诉讼打下了坚实的基础。

多方查控,多策并举,提升执行效果。2018年,借助全国“两至三年基本解决执行难”工程的“收官年”东风,我行清收工作重心从“依法清收”向“强化执行”转移,不断加大与地方法院合作力度。在属地两级法院争得了一定的“话语权”,法院专门成立了“金融案件执行组”,与我行的资产保全“执行小组”一起对进入强制执行的不良贷款进行针对性处置,大大提升了执行效果。几年的依法清收下来,逐步实现了清收的法制体系化,还为我行培养了多名金融借款合同纠纷专业人才。

信贷流程的科学化管控和不断完善的依法追贷运行体系,使我行不良清收处置成效显著,信贷管理水平得到显著提升。在今后的不良资产处置中,我行将继续坚持从贷款受理到收回全流程的管控,全面降低不良形成的可能性。在不良贷款的清收上坚持听证问责与诉讼保全双管齐下,积极利用当前国家推进信用体制建设和法制环境利好的大好时机,引入更加科学、合理、有效的不良资产清收处置新机制,努力取得不良贷款清收处置工作的新成效、新业绩,加快“小而美”新型农商银行建设步伐。

责编 | 付斌

编辑 | 郑宇 

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